中国突然收购星巴克、汉堡王的背后，是国际品牌悲哀的“断臂求生”...
一杯咖啡、一个汉堡，两大美式餐饮巨头如今在中国市场同时低头妥协。
最近 ，中国餐饮市场接连传出重磅消息：星巴克将中国业务 60% 股权作价 40 亿美元售予博裕资本；汉堡王中国 83% 的股权以 3.5 亿美元被 CPE 源峰收购。
这两家曾经代表美式生活方式的餐饮品牌，几乎在同一时间选择出售中国业务的控股权，标志着中国市场经营环境与国际品牌地位发生了深刻变化。
1999 年，星巴克在北京开设中国内地第一家门店，开始向中国新兴中产阶级兜售西方生活方式。 2005 年，汉堡王才姗姗来迟进入上海。
时过境迁，这两个品牌如今一个面临门店增长停滞，一个单店收入垫底，不得不引入中国资本寻求转机。
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星巴克：咖啡帝国的进退
还记得 在星巴克刚进入中国的 那几年 ，咖啡对于多数中国人来说还是 外来品 ，甚至是 “ 格调象征 ”。1999 年星巴克在北京国贸开出第一家店时，它端上桌的不是咖啡，而是一套关于生活方式的叙事 —— 无数城市中产第一次意识到，喝咖啡不仅是解渴，而是一种身份、一种品味、一种仪式感。
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那时候，中国刚进入城市化加速期，人们渴望新的社交场景，渴望在喧嚣的大城市里找到属于自己的角落。星巴克恰好满足了这种新需求，而其高端、舒适、有西方味道的品牌调性，也与当时中国消费者 “ 向外看 ” 的文化心理高度契合。
在随后的二十多年里，星巴克一路狂奔，扩张速度甚至超过许多跨国咖啡品牌在本土的发展。它不仅开店，更在供应链与品牌建设上深耕本地化 。 到 2025 财年，星巴克在中国拥有超过 8000 家门店，遍布 1000 多个县级市场，几乎构建了一条完整的中国咖啡版图。在辉煌期，星巴克在高端咖啡市场的占有率 甚至 一度超过 60% ，中国成为其全球最重要的增长引擎。
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但风向是从 2018 年后慢慢变的。中国本土品牌开始发起一轮 “ 效率革命 ” ，它们不讲故事、不卖氛围，而是卖效率、价格和创新速度。瑞幸门店 刷刷刷地开 ，几年内突破 2 万家，再到 2.7 万家；库迪紧随其后， 1.4 万家门店密集分布，几乎包围了所有写字楼、社区和大学校园。
更关键的是，本土品牌的数字化能力远超星巴克：瑞幸 90% 以上销售来自 App ，其补贴、优惠、新品上新的节奏像是一场算法战争，而星巴克的产品迭代速度与组织审批机制完全无法适应这种节奏。
新浪财经
咖啡变得平价化、快消化，年轻人不再愿意为了 什么所谓的格调 多付 20 块钱，他们需要的是一杯能迅速拿走、味道稳定、性价比高的日常饮品 ， 此时星巴克的 30 元以上定价开始显得不合时宜 。
数字最能说明问题。星巴克中国营收从 2021 财年的 36.75 亿美元，跌到 2024 财年的 30.08 亿美元。
面对下滑，星巴克也并非无所作为，它尝试推出 各种饮品 、 甚至 试图奶茶化、主动下沉、缩小店型、降价促销，但这些策略都像慢半拍的应急反应，在本土品牌面前始终不够迅速。最终， 2025 年 11 月，星巴克宣布把中国业务 60% 的股权售予博裕资本。
小红书
星巴克不是想退出，而是意识到：如果想继续在中国竞争，必须交由真正懂中国市场逻辑的人来掌舵。博裕投资阿里、美团、小红书多年，了解本土供应链、餐饮效率和用户行为。星巴克主动让位，是一种清醒，也是一种无奈。
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汉堡王 ： 迟到又跌倒的追赶者
如果说星巴克是从神坛走下来，那么汉堡王在中国连神坛都没站上过。它的故事更像一个赶了晚集、却一直坚持向前挤的玩家，始终处在跟随者的位置。
问大家一个问题，如果你平时想吃汉堡，第一时间想到的或是哪家呢？
肯德基？
inspiredthinking.group
麦当劳？
inspiredthinking.group
还是 塔斯汀 ？
塔斯汀官网
反正应该不会是汉堡王吧......
汉堡王在中国的发展，可以说也是很辛酸了，2005 年它才在上海静安寺开出第一家门店，那时肯德基已经在中国深耕十几年，拥有超过 150 0 家店；麦当劳也早已在中国建立成熟的供应链和门店体系。 说明啥呢，说明 汉堡王从进入中国的第一天起，就已经在起跑线上落后 ！
更致命的是，它在进入初期坚持直营、不开放加盟，而肯德基、麦当劳早已用特许经营模式在中国建立了密集的商业网络。到 2012 年，汉堡王在中国仅有 52 家门店，远远落后于竞争对手。随后为了追赶，它把中国市场主特许经营权交给土耳其 TFI 集团，放开加盟，终于让门店数量在几年内突破 1000 家。
但这是一种 “ 吃激素式增长 ” ，并不是健康扩张。加盟商大量进入，却得不到足够支持；供应链依赖外包，品牌对门店缺乏控制；食品安全问题频频爆雷；加盟商甚至联合投诉总部 “ 吸血式运营 ” ，从强制采购到高额费用，各种矛盾不断积累。
快速扩张带来的不是规模效益，而是一系列潜伏的定时炸弹。
Campaign Asia
真正让品牌雪上加霜的是整体经营表现极其低迷。根据 2024 年的财报，汉堡王中国单店年销售额只有 40 万美元，处于 RBI 全球十大市场的垫底位置。相比之下，法国高达 380 万美元，连巴西和土耳其都达到 100 万美元。这意味着汉堡王在中国的模式根本跑不通：店越多，亏损越大。
再加上消费降级时代，大多数消费者更加追求 “ 质价比 ” ，汉堡王原本想走的中高端路线彻底失灵。它既不像 肯德基、麦当劳那样名号响当当，供应链稳定， 更缺乏本土品牌如华莱士、塔斯汀那样对中国市场的敏捷适配能力。
你在塔斯汀甚至能吃到烤鸭汉堡，在汉堡王能吗？管你几层肉饼，肉饼多么多汁，都不管用。
搜狐
汉堡王 也尝试过挽救局面。 2024 年，它以高昂代价终止与 TFI 的合作，重新接管中国业务，更换管理层、增加注册资本，希望重新整顿品牌。但一年后仍看不到希望，于是在 11 月，汉堡王中国以 3.5 亿美元把 83% 股权卖给 CPE 源峰。CPE 计划未来十年把汉堡王门店扩至 4000 家，但事实上，这几乎意味着对品牌的 “ 重建工程 ” 。
汉堡王的问题不是扩张不够，而是基础太差，从供应链到品牌认知，从加盟体系到产品策略，几乎所有环节都需要重新来过。这笔收购不是简单的资本操作，而是对一个摇摇欲坠的品牌进行深度手术式修复。
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国际品牌的中国困境
星巴克与汉堡王看似属于完全不同赛道，一个做咖啡，一个做汉堡，一个主攻中产，一个主攻大众。但它们在中国市场同时遭遇瓶颈并转向本土资本，这背后反映的不是个别品牌的失误，而是国际品牌在中国进入 “ 深水区 ” 的结构性挑战。这些挑战并非短期因素，而是时代趋势推动的结果。
首先，是市场竞争格局的根本性改变。过去，外资品牌在中国占据天然优势：品牌认知高、供应链规范、标准化程度强，而本土品牌相对粗糙。但 现在， 中国消费行业进入爆炸性竞争时代。在咖啡领域，全国连锁咖啡门店超过 5 万家，奶茶门店更是突破 45 万家，几乎渗透到中国所有街道。
国内品牌的反应速度远超跨国企业。从新品创意，到成本管理，到数字化运营，再到供应链本土化，它们像一支高度协同、速度惊人的军队，随时根据市场变化微调策略。相比之下，国际品牌的重决策链条显得笨重，反应迟缓，很难应对这种 “ 中国式竞争 ” 。
就想想咱们平常喝的那些奶茶品牌，恨不得每个月来个新品吧。
Yicai Global
其次，中国消费者心态已今非昔比。在 2000 年代，人们愿意为 外国 品牌付溢价，因为那是一种 “ 进入现代生活方式 ” 的象征。但 现在的 年轻人更看重质价比、体验和个性化表达。人们更愿意尝试新鲜、多样、创新的产品 ， 为啥，因为性价比高，还新鲜。
而且要真说什么别的风格，现在的咖啡店比比皆是，咱们主理人们都不是吃素的，难道你能在星巴克见到【-86度冰杯Dirty】吗？
小红书
第三， 是 “ 资本逻辑 ” 与 “ 品牌逻辑 ” 的失衡。汉堡王是典型案例。它更像一家金融资本运作的公司，而不是以产品和体验为中心的快餐品牌。轻资产、高杠杆、加盟化，看上去在资本效率上是漂亮的商业故事，但本质上削弱了品牌最重要的 “ 控制力 ” 。
这种资本逻辑可以支撑短期扩张，却难以支撑长期品牌价值；一旦进入竞争激烈、对供应链和体验要求极高的中国市场，缺陷就全部暴露。星巴克虽然仍坚持直营，但全球治理体系的复杂性也让他们难以完全适应本土市场节奏。
跨国公司往往需要经过层层审批，而中国市场的变化往往以季度甚至月为周期，这种节奏差距本身就构成了竞争劣势。
Tripadvisor
最重要的还 是本土化的深水区难以跨越。真正的本土化不是推出几款本地口味产品，也不是做几个中国节日营销，而是整个经营体系的本地化，包括供应链、价格机制、组织架构、决策速度、数字化运营、用户洞察。
瑞幸可以做到在三周内从概念完成到全国上新，而星巴克往往要几个月甚至半年；塔斯汀可以把中国消费者偏好的 “ 中式汉堡 ” 做到极致，而汉堡王仍在纠结如何在牛肉汉堡和鸡肉之间摇摆。跨国企业在本土品牌面前最大的短板，其实不是产品，而是组织能力。
因此，星巴克与汉堡王此刻选择交出控股权，其实是一种面对时代的务实选择。它们不是被迫退出，而是意识到：如果不能让真正懂中国市场的人来掌舵，那么未来十年它们可能会被市场进一步边缘化。把股权交给本土资本，是为了抓住下一轮增长机会，是为了在中国这个世界竞争最激烈的消费市场里继续活下去。
多年前 ， 外国 品牌带着光环进入中国，是站在台上讲故事的人； 如今 ，它们站在台下，开始学习如何融入这片市场 ， 这就是现实。